Надо ли ЧОПу прозванивать «дебиторку» клиентов пультовой охраны.
Для многих охранных предприятий дебиторка вопрос тривиальный — её принято прозванивать.
Но несколько наших последних проектов показывают, что к этой задаче надо подходить осознанно, как у крупных, так и у небольших ЧОПов. Оценивая её c точки зрения ресурсы/результат, чтобы не возникла ситуация, как в том анекдоте: «Навар с яиц и мы при деле».
Для начала целесообразно обратить внимание на общепринятую классификацию дебиторской задолженности из бухгалтерского учёта:
- текущая;
- просроченная (вышла за сроки по договору);
- безнадежная (нереальная к взысканию, например, прошла исковая давность).
Вся эта классификация основана на времени, прошедшем с момента, когда задолженность должна была быть погашена. Мы будем говорить о текущей задолженности. Как ее охарактеризовать? На наш взгляд, все, что до начала временных границ оттока — это текущая задолженность.
По нашей практике текущая задолженность возникают у ЧОПов, предоставляющих услуги пультовой охраны, как при авансовой системе платежей, так и при кредитной форме оплаты. В первом случае жалко терять клиента и, даже если он не оплатил, с охраны его не снимают. Во втором случае причины те же. И многие ЧОПы пытаются влиять на эту ситуацию, ставя перед коммерческим блоком задачи по обзвону.
Мы попытались проанализировать эффективность этой работы. Ведь, как и в случае с оттоком:
- клиент назовёт какую-то причину,
- мы именно на эту причину должны отреагировать,
- следовательно, нужен какой-то инструмент, подталкивающий клиента оплатить именно «сейчас».
Ведь самый мощный статистически доказанный инструмент борьбы с дебиторкой — ограничение предоставления услуг. Если физически у клиента услугу не отключить, то эффективно управлять дебиторкой будет невозможно. Попытки делать обратное, это как попытки нарастить контакт-центр, при постоянных проблемах сдачи объекта на пульт: типа, зато мы все звонки приняли.
На что может повлиять сотрудник.
Допустим, у ЧОПа этот вопрос решен, и он снимает клиента с охраны спустя какое-то время после предполагаемого внесения платежа. А что тогда может сделать сотрудник контактного центра до даты этого отключения?
Большинство руководителей считает — конечно может. А как? Мы прослушивали десятки таких диалогов на проектах — речевой модуль специалиста контакт центра не выигрывает от того, что эту информацию сказал бы робот:
— Это Иван Иванович?
— Да.
— У вас задолженность 1800 руб. за пультовую охрану. Когда оплатите?
— На этой неделе.
— Хорошо, спасибо.
Узнал бы Иван Иванович эту информацию от робота, результат бы не поменялся. Ведь чтобы включать человека в этот диалог, у него должны быть инструменты воздействия на каждую причину, которую называет клиент.
Когда сотрудник действительно может на что-то повлиять.
Если бы диалог строился, например, таким образом:
— Это Иван Иванович?
— Да.
— У вас задолженность 1800 руб. за пультовую охрану. Если оплатите до завтра, то компания предоставит скидку 20%. Вам интересно?
— Да.
— Тогда ждём оплату, завтра ещё Вам позвоню.
Хотя это упрощенная форма диалога, ведь мы не выяснили, почему он не оплатил. Может это уже абонент оттока, и работать с ним надо методами, подходящими для оттока.
И обещать скидку за оплату текущей задолженности — даже интуитивно понятно, что так делать не надо. Особенно если клиент назовёт причину - «не успел оплатить», «задержки поступлений на счет», «попал в больницу» и т. п. Он не отказывается платить, никуда не уходил — зачем ему предлагать скидку. А больше и не чем реально мотивировать.
Именно от выясненной причины неоплаты строиться логика дальнейших предложений, следовательно:
- причины надо собирать,
- анализировать,
- привязывать к конкретным причинам систему мотивации,
- выставлять плановые показатели и т.п.
Если же ничего такого в компании нет, то идёт борьба ради процесса, а не результата. Эта борьба требует человеческих ресурсов, за которые платят собственники. Но она не уменьшает объём дебиторки в расчёте на клиента, по сравнению с охранными предприятиями, у которых работает автоматическое информирование с предупреждением о возможности блокировки.
У таких ЧОПов путь текущей дебиторки логично завершается через 3 месяца, переходя в работу оттоком и уже если не вернули, то к методам работы с просроченной задолженностью. Но эти компании значительно выигрывают в трузозатратах, не повышая нагрузку на свой контакт-центр или клиентский отдел.
Заполните форму обратной связи, если у вас возникли вопросы: