Формализация стратегии охранного предприятия.
Как от общего лозунга: «Мы должны стать №1», - перейти к конкретным задачам?
Уже почти год мы ежемесячно общаемся с десятками охранных предприятий России из областных центров, городов миллионников и небольших уездных городков. С крупными ЧОПами, где порядка 20 ГБР, и мелкими – с 1-2 ГБР. В целом по рынку услуг пультовой охраны картина наблюдается следующая:
- стадия, когда шло активное наращивание количества объектов (в основном за счет «отъема» у УВО), давно закончилась: практически всех, кого можно было «отнять» – отняли,
- рынок поделен, и у большинства ЧОПов объем базы клиентов стоит на месте – сколько уходит, столько примерно и приходит. Исключения есть, но это единичные случаи.
Примерно треть ЧОПов, боясь нарушить равновесие, живет с тем, что есть, надеясь, что так будет и дальше: мы не трогаем ваши объекты, вы не трогаете наши. Остальные пытаются хоть как-то «раскачать» ситуацию, чтобы выйти из этого «стоячего болота».
Сделать это, т.е. выйти из стадии стагнации можно только за счет роста (вряд ли кто-то хочет добиться обратного). «Рост» мы понимаем в широком смысле – это и рост продаж, и оптимизация процессов, и повышение эффективности использования ресурсов. И здесь перед руководителем встает вопрос, как это сделать.
Как от общих лозунгов, типа: «Мы должны развиваться, чтобы стать №1», перейти к конкретным целям/задачам/показателям.
И как вовлечь в процесс ключевых сотрудников компании, чтобы «не ломать людей» через директивные распоряжения, а сделать так, чтобы они приняли необходимость перемен.
В такой ситуации обычно рекомендуется начать с проведения формализации стратегии компании. Мы используем «Систему сбалансированных показателей» (ССП). Эта методика хорошо себя зарекомендовала во многих отраслях народного хозяйства, и у нас есть опыт её успешного применения в рамках нашего второго направления «ТелекомНовация».
Недостаточно просто сказать: «Наша цель – стать №1». Тем более, что это никогда не говорят в ключе: «Берите ресурсов, сколько хотите». Но даже и при таком подходе работа всех подразделений нуждается в синхронизации через общие показатели, правила работы, процессы и систему мотивации. Если этого нет – возникают «перекосы»:
- много проектов, но руководители перегружены и им сложно расставить приоритеты;
- сотрудники безынициативны и не могут оценить эффективность своих действий;
- сроки выполнения задач срываются;
- развитие замедляется, конкуренты опережают.
Это все симптомы. А одна из ключевых причин, что люди, с одной стороны, слышат лозунги собственников, с другой – не понимают, как эти лозунги воплотить в своих ежедневных задачах. А вернее каждый из сотрудников понимает это по-своему.
Формализация же стратегии дает возможность:
- сформировать одинаковые ожидания,
- договориться об общих правилах,
- выбрать наиболее критичные задачи как первоочередные и сосредоточиться на их выполнении.
Наш опыт показывает – если подобные мероприятия не проводить, то управлять компанией можно только в ручном режиме с полным погружением собственника.
Что такое система сбалансированных показателей (ССП).
В целом ССП рассматривает стратегию в рамках 4 важнейших направлений:
- финансового,
- потребностей клиентов,
- бизнес-процессов (эти потребности обеспечивающих),
- перспективы ресурсов и развития (это не только финансы, а ресурсы в широком смысле – it-системы, персонал, технологии и т.п.).
Выстраивая цели (карту) по каждому направлению мы:
- во-первых, никогда не допустим ошибку, поставив цели внутренних процессов приоритетнее целей удовлетворения клиентов;
- во-вторых, учтем связи между этими направлениями. Например, широко распространённое: «Кадры решают всё», – само по себе хорошо, но не учитывает, по каким процессам эти кадры будут работать, какие цели клиентов с помощью них мы удовлетворяем и как это всё вместе влияет на финансовые показатели компании.
ССП устраняет этот пробел – позволяет системно описать взаимосвязи стратегии:
Начиная от персонала >> Влияющего на продажи и клиентов через бизнес-процессы >>
К требуемым финансовым показателям.
К требуемым финансовым показателям.
Более того, на наш взгляд, ССП отличный инструмент командообразования среди ключевых сотрудников компании, т.к. процесс построения карты коллективный.
Именно поэтому, мы рекомендуем начинать с разработки ССП в проектах, когда к нам обращается руководство с симптомами повышения эффективности работы компании в целом. Ведь при таком запросе есть только два пути – или искать аутсорсинг основных бизнес-процессов основываясь на монетарных показателях, или оптимизировать собственную компанию, вовлекая в процесс ключевых сотрудников.
Подробнее о каждом этапе внедрения СПП мы расскажем в одном из наших ближайших выпусков.
Если у вас появились вопросы, задайте их по телефону +7 (920) 778-87-13, отправьте запрос на электронную почту dir@besec.ru или заполните форму обратной связи:
