Это не скорость реагирования, не качество и скорость установки оборудования и не перечень самих услуг. Это некий эмоциональный остаток, который возникает у клиента после общения с ЧОПом:

Этот «остаток» очень субъективен (не говоря уже о вкусах и предпочтениях) – это представление клиента о вас по сравнению с конкурентами. Причем чаще всего не из личного опыта, а из того, что он о них слышал.

 

Конечно каждому ЧОПу хочется завоевать теплое место в сердце клиента. Считается, что тогда они охотнее будут его рекомендовать. Или что таким образом можно будет компенсировать «косяки» техотдела, диспетчера или экипажа. Но работая с разными охранными предприятиями мы начали понимать, что не все так очевидно.

 

 

 

Да, с одной стороны есть аргумент руководителей ЧОПов, что большинство клиентов приходят по рекомендации знакомых (разумеется, за исключением «личных связей»). Но с другой стороны есть понятие о круговороте оттока и притока, где именно отток на территории охвата формирует поток входящих обращений. Причем объем как оттока, так и притока в абсолютных значениях величина постоянная, а в количестве – задан размером клиентской базы каждого конкретного ЧОПа. Подробнее об этом здесь >>

 

Раз первичен именно отток, т.е. причины отключений – логично предположить, что именно он формируют и причины подключений:

 

Почему же при анализе причин отключений и подключений мы видим разные значения в позициях классификатора? Чаще всего это возникает по двум причинам:

Например, причина оттока: «Магазин переехал в другой район (вне зоны реагирования) или закрылся». Раз какое-то количество юр.лиц в городе освободило помещения, то, спустя какое-то время, на их месте откроется кто-то новый (свято место пусто не бывает). И захочет подключиться на пульт. Какова же будет причина в основе этого притока? На наш взгляд – именно причина оттока: «Открылся или переехал». Но увидит ли этого клиента тот же самый ЧОП? И сообщит ли он (клиент) реальную причину диспетчеру или инженеру техслужбы? Далеко не всегда. Отсюда и возникают некоторые «перекосы» в измерениях.

 

Возвращаясь к основной мысли, что причины оттока/притока в целом сопоставимы. Зная, что из-за некачественного сервиса уходит не более 2-3% от общей ежемесячной величины оттока (который также не превышает 1,5-2% от общего числа клиентов), – можно рассчитать сколько именно клиентов меняет ЧОП ради лучшего сервиса.

 

Если брать эти показатели не в процентах, а в натуральных единицах, получаем:

 

А если база не 3000 объектов, а 500? Получаем также 2-х клиентов, только уже не среднемесячно, а в целом за год.

 

 

 

Очень часто мы забываем, что большинство клиентов выбирают нас не ради бесплатных линий 8 800, стильных визиток, дикторских автоответчиков и другой «вау-мишуры». И продолжаем тратить на все это деньги. Так как зачастую это гораздо проще, чем приструнить расхлябанных охранников, приезжающих на вызов без касок или научить Мариванну спрашивать контактные данные на входящих обращениях и заполнять отчет. И видимый эффект кажется более впечатляющим. И вроде что-то делаем – клиенториентируемся.

 

НО! Мы видели ЧОПы с кучей офисов по городу, с одним офисом, с офисом после пожара… С фирменным буклетом, и с КП, распечатанном на притере… Величина их подключений на входящих обращениях и отток по причине сервиса – равны. Пример, ставший уже классическим: небезызвестный сотовый оператор, потративший $2 млн. на ребрендинг, и второй, в след за ним $4 млн. Притока ни там, ни там – не зафиксировано.

 

Так туда ли мы инвестируем средства? На наш взгляд, по крайней мере на данном этапе развития рынка – это не столь очевидно с точки зрения экономической эффективности. Даже в долгосрочном периоде.