Вернуть нельзя отпустить.
Часть 2. Надо ли сокращать сроки начала работы с «замершими» клиентами.
Говоря о работе с оттоком надо четко разделять канал информирования, чтобы понимать сроки и порядок действий по удержанию:
- первая группа – те, кто сообщил о расторжении договора сам. Необходимо сразу выяснить причины ухода, чтобы применить свой метод возврата;
- вторая группа – те, кто пропал. Именно им и посвящена эта статья.
Кажется, что логика очевидна – чем быстрее мы начнем работать с «пропавшим» клиентом, тем больше шансов его вернуть. И многие именно так и делают. Кто-то звонит уже через месяц, а кто-то и через неделю с момента задержки последнего платежа.
Наш же опыт работы с оттоком показывает, что делать это раньше, чем по истечение 3-х месяцев – нецелесообразно. Поэтому давайте посмотрим и разберемся, как сокращение срока начала работы с оттоком влияет на конверсию к возврату.
Ниже представлена схема элементов системы управления оттоком. Задействуя их все, мы достигаем плановых показателей:
- стоимость удержания одного клиента не более 30% от стоимости его привлечения;
- доля удержанных клиентов не менее 25% от величины общего оттока (конверсия возврата).
Элементы системы управления оттоком
Проходя по элементам «снизу-вверх» – проектируем систему управления оттоком и анализируем ее эффективность. «Сверху-вниз» – ставим задачу на достижение плановых показателей (конверсии к возврату).
Но сейчас, чтобы разобраться со сроками начала работы по «пропавшим» клиентам – рассмотрим только три элемента этой системы: «Классификатор причин», «Методы удержания» и «Ресурсы».
И еще раз оговорим – мы обсуждаем именно сроки и конверсию возврата. Не выбить из недобросовестного клиента долг – это другая тема по работе с дебиторской задолженностью. А именно вернуть хорошего клиента, который по какой-то причине перестал быть нашим.
И если мы такому клиенту будем просто «тупо» названивать с вопросом, почему прекратились платежи – он скажет: «Да отстаньте вы уже – надоели!». Чтобы этого не случилось для каждого звонка нужен информационный повод. Это еще один аргумент к паузе в 3 месяца, прежде чем напоминать о себе.
Классификатор причин.
Как конверсия по удержанию зависит от причины от оттока.
Давайте посмотрим на основные причины по «замершим» клиентам по классификатору оттока и разберемся – как сокращение сроков начала работы может повлиять на конверсию возврата.
| Норматив, % | Факт, % | Отклонение | |
| Неуправляемый отток | |||
| Переезд вне зоны прямого или партнерского реагирования | |||
| Ликвидация бизнеса | |||
| Смерть собственника | |||
| Управляемый отток | |||
| Неактуальный номер телефона клиента | |||
| Причина неизвестна (отказ назвать причину/не может назвать, т.к. не является лицом, принимавшим решение) | |||
| Переехал в зону реагирования, но подключился к конкуренту | |||
| Обслуживание (качество сервиса): | |||
| Работа специалиста в офисе | |||
| Работа подключателя | |||
| Работа ремонтника/техподдержки | |||
| Работа (качество услуги): | |||
| Не вовремя приехала ГБР на вызов | |||
| … | |||
| Наличие услуги, которой нет у нынешнего ЧОПа | |||
| Более выгодное предложение конкурента |
Неуправляемый отток.
Очевидно, что сроки выявления этих причин никак не повлияют на конверсию к удержанию. Если клиент умер или переехал туда, где нас нет – звони ему хоть через день, хоть через полгода – результат один. Его больше с нами нет. И не будет.
Управляемый отток.
- Неактуальный номер телефона клиента. Аналогично с неуправляемым оттоком. Разве скорость реагирования (не ГБР, а нашего мастера по возврату) может привести к конверсии по этой группе, где мы просто не можем связаться с клиентом? А когда будут выяснены новые контакты – причина изменится и влиять на нее надо будет уже по-другому.
- Причина не известна. Невозможно удержать того, кто не может принять решение по нашему вопросу. И точно также – мы не увеличим конверсию к возврату среди тех, кто отказывается называть причину ухода.
- Качество услуги или сервиса. С одной стороны, группа кажется очень перспективной: очень часто достаточно извиниться, поговорить и пообещать, что это больше не повторится – и клиент наш. Но это в том случае, если действительно произошла накладка, а не системная недоработка. Если проблему устранить невозможно – клиент все равно уйдет, буквально через 1-2 месяца. Получается, что компания впустую затратит ресурсы на его возвращение.
- Более выгодное предложение конкурента. Любимая группа, на которую все внутренне рассчитывают, когда хотят сократить сроки начала работы с «замершим» клиентом. И что мы можем сделать в этом случае? Предложить ему еще более выгодные условия? Так и до убытков недалеко. Здесь необходимо понимать, что в нынешней ситуации, когда цены и так уже «ниже плинтуса» – снижаться дальше можно только за счет качества (если только наши цены находятся «в рынке», а не искусственно завышены). Поэтому просто предлагаем приостановить действие договора и подождать все те же 3 месяца. Скорее всего демпингующий «товарищ» на чем-то, да проколется. Вот тогда и возобновим наше предложение.
- Наличие услуги, которой нет у нынешнего ЧОПа. И здесь также – звони хоть на следующий день. Если такой услуги у нас нет, а клиенту она нужна – мы же не попросим подождать его неопределенный срок, пока она появится? Другое дело, если клиент не знает, а услуга есть. Его вернуть можно. С помощью акционного предложения. Но разницы в конверсии – сделаем мы это через неделю или через 3 месяца – не наблюдается. Так как договор «там» он уже заключил. А мы узнали об этом уже постфактум.
Методы удержания.
Как сокращение сроков влияет на методы возврата.
Как сокращение сроков влияет на методы возврата.
Для примера возьмем связку «Причина-Метод» по более выгодному предложению конкурента:
Какой бы метод удержания мы не применили – причина одна: более выгодное предложение конкурента. И, как мы выяснили выше, сокращать сроки малоэффективно.
Сокращение же сроков выявления самих причин – приведет к тому, что мы будем в массе своей натыкаться на тех, кто просто «не успел вовремя оплатить» (почему – для нас сейчас не важно). И какие методы мы здесь применим – просто напомним про задержку платежа? Но он и так не собирался уходить. А ресурсы на обработку этой группы мы затратим. И в общем классификаторе причин она займет больший процент и завысит показатель конверсии к возврату, т.к. методы удержания будут применены к клиентам, которые не являлись оттоком. Что в итоге исказит картину восприятия динамики оттока в головах руководства.
Ресурсы.
Как сокращение сроков влияет на стоимость возврата каждого клиента.
Как мы говорили в начале статьи, система управления оттоком строится для управления двумя показателями: конверсией к возврату и стоимостью удержания одного клиента. Влияние на конверсию мы обсудили выше, а как сокращение срока отражается на стоимости?
На рисунке ниже показано количество клиентов, которое надо обработать (синяя воронка), чтобы выявить тех, кто не будет пользоваться услугами по причинам классификатора (оранжевый прямоугольник).
Из рисунка мы видим, что «синяя воронка» с течением времени сужается – так как чем позже мы контактируем с клиентом, тем меньше остается тех, кто попадает в группы «Временная ненадобность» и «Забыл оплатить», т.е. клиенты возвращаются сами и без нашего вмешательства.
Если же мы начинаем обрабатывать неактивных клиентов сразу, как только произошла задержка платежа, то мы автоматически оказываемся в самой широкой части «воронки». И вместо того, чтобы прозвонить 1,2-1,5% клиентов через 3 месяца, мы вынуждены контактировать с 5-6%.
Посчитайте теперь количество «лишних» вызовов, которые делают ваши операторы и затраты, которые при этом возникают. Логичнее подождать эти два месяца, снизив тем самым стоимость каждого удержанного клиента, без потери эффективности в виде конверсии к возврату.
Такой распространенный аргумент, что «я дозагружаю людей», не имеет отношения к нашей теме. Он говорит лишь о том, что в компании плохо отлажены бизнес-процессы. Это все равно, что: «Ну ему же нечем заняться – пусть сходит двор подметет».
Кроме того, когда идет случайная «дозагрузка», сложно привязать мотивацию сотрудника к сокращению оттока. А если нет мотивации – нет и предсказуемого результата. Т.к. удержит он кого-то или нет – это никак не скажется на его зарплате.
Это не означает, что на работу с 10-15 клиентами оттока надо сажать отдельного человека. Он может работать по оттоку всего 1 день в неделю. Речь идет о том, что цепочка должна быть выстроена и включать в себя все элементы системы. И работать по оттоку должен не тот, кто сегодня свободен, а отдельный сотрудник, чья мотивация привязана к плановым показателям.
Кроме того, выстроив всю систему работы с оттоком, компания получает прирост совсем недорогих клиентов, а это дополнительный бюджет на дорогие активные продажи. Микс этих двух систем позволяет выйти на плановую цифру отношения стоимости прироста базы объектов на одного клиента.
Если у вас появились вопросы, задайте их по телефону +7 (920) 778-87-13, отправьте запрос на электронную почту dir@besec.ru или заполните форму обратной связи:
