Как самостоятельно организовать работу отдела активных продаж пультовой охраны.
Прежде чем нанимать менеджеров в отдел активных продаж, необходимо определить план продаж (в целом за год, и для каждого конкретного месяца), чтобы понять:
- сколько сотрудников необходимо, чтобы выполнять этот план, и при этом не «толкаться на территории» и не простаивать;
- сколько объектов для подключения может дать территория, а сколько способна переварить компания (справятся ли ГБР, техники и операторы) – т.е. все тот же план продаж.
Зачем нужен план продаж?
Очень часто мы слышим: «Зачем нам план. Давайте наймем одного или двоих – это лучше, чем ничего. Они же сколько-то, но продадут. А чтобы они были заинтересованы – дадим им процент с продаж».
С одной стороны – логично. Но человеческая природа большинства наемных сотрудников такова, что они зачастую ставят себе планку («потолок») – сколько денег им достаточно в месяц. И как только планка достигнута – очень сильно замедляются, вплоть до простоев.
Чтобы такой ситуации не возникло* – «потолок» должны определить мы. А для этого надо понимать возможную конверсии с территории.
Кроме того, практика показывает, что наличие плана, приближенного к реальности, повышает продажи. За счет чего? За счет ясного ориентира, к которому стремятся менеджеры.
______________________________________________
* Подробно о системах мотивации мы расскажем в одном из следующих материалов.
Также необходимо рассчитать сколько все это будет стоить, т.е. затраты на оплату менеджерам и организацию их рабочих мест (не редко после определения этих затрат компания снижает планы, чтобы на первых этапах сократить число сотрудников и, соответственно, затраты на них).
Определившись с задачами первого этапа – приступаем к реализации.
6 этапов самостоятельного построения эффективного отдела активных продаж.
1 этап. Оценка возможной конверсии территории (формируем план продаж).
Как показывает практика – самый эффективный способ оценки потенциала рынка – активные продажи «в полях». Для получения наиболее прозрачной картины выделяем несколько участков разноплановых территорий:
- первые этажи,
- бизнес-центры,
- торговые центры,
- промышленные зоны и т.п.
На этих территориях совершаем тестовые продажи. По результатам собираем информацию:
- кто с кем сейчас работает,
- какие возражения на переключение от конкурентов,
- средний чек для каждой из территорий,
- какими услугами уже пользуются, а каких недостает,
- каков процент холодных, теплых и горячих клиентов.
Мы рекомендуем «заходить» с вопросом: «Насколько вы довольны качеством пультовой охраны сейчас? Оцените по 10-ти бальной шкале».
Если ответ ниже 8, уточняем – чем именно недовольны: скоростью реагирования на технические проблемы, работой оборудования, ценой, общением и т.п.
Полученный ответ дает хорошую зацепку для начала продаж.
Обход 80-150 потенциальных клиентов уже позволяет получить цифры, которые затем переносим на всю территорию охвата.
Кроме того, мы получаем информацию по основным возражениям и по тарифам конкурентов. Отсюда делаем более гибкое предложение для разных категорий клиентов. Например, для «малого», «среднего» или «крупного» бизнеса или по месту расположения клиента (если в ходе оценки выявлено, что тарифные планы в промышленных зонах несколько выше, чем в черте города).
2 этап. Анализ рынка труда и определение необходимого числа менеджеров.
Получив план продаж, рассчитываем – сколько менеджеров необходимо нанять. Здесь прямая зависимость: в среднем один хороший менеджер способен подключить на пульт до 7 объектов в месяц. Зная потенциал территории, рассчитать их число становится очень просто.
Далее собираем информацию по средним заработным платам менеджеров активных продаж в городе. Прописываем систему мотивации.
Мы рекомендуем использовать смешанную систему с повышающим бонусом, который мотивирует сотрудников на перевыполнение плана. Такой подход оправдан – в некоторых проектах перевыполнение плановых показателей достигает 130-150%.
Как итог – получаем смету на оплату труда, организацию рабочего места, план по продажам и среднюю выручку. Отсюда уже рассчитываем сроки окупаемости и оцениваем свои возможности – чтобы все структурные подразделения компании смогли «проглотить» привлеченное число дополнительных объектов
3 этап. Подбор и обучение персонала.
Здесь, как и в продажах, есть понятие «воронка найма»:
На практике это означает, что для подбора 3-5 менеджеров активных продаж нужно пообщаться со 100 кандидатами. Первое интервью проводим по телефону, затем личное в офисе и финальное по итогам конкурса.
Зарезервируйте для вашего сотрудника, который будет заниматься отбором, не менее 5 рабочих дней со 100% загрузкой.
Мы рекомендуем не пытаться найти менеджеров с опытом продаж в вашей отрасли. В маленьких городах таких, как правило, нет. А в больших – у них завышенные зарплатные ожидания.
Полученных в итоге потенциальных сотрудников уже можно обучать:
- теории продаж (речевым модулям, психологи, отработке возражений);
- и практике – показывая «как правильно» непосредственно «в полях» на своем примере.
Только после этого этапа проводится итоговая аттестация и прием на работу, тех, кто показал наилучшие результаты.
Этот этап, при хорошей подготовке специалиста по найму и играющего тренера по продажам – занимает около 4-х рабочих недель. Обратите внимание, если у вас нет опыта в выполнении этих работ – процесс значительно растягивается.
4 этап. Отладка работы отдела прямых продаж.
Второй месяц (начиная с 5-ой недели) – продолжаете обучать менеджеров:
- как правильно «вести» потенциальные объекты на подключение,
- как составлять отчетность и чем она помогает в продажах,
- как работать с разными категориями клиентов,
- как доводить их до совершения сделки.
Иными словами – вы выполняете уже роль руководителя и наставника во вновь созданной структуре. Эффективнее всего этот этап также проводить на своем примере, организуя совместные встречи. К самостоятельной работе новые сотрудники еще не готовы.
Особе внимание необходимо уделить работе с тех.службой, которая не всегда готова к возрастающему потоку новых подключений. На начальной стадии работы отдела нужно курировать каждого нового клиента.
По итогам работы второго месяца менеджеры уже должны уверенно вести переговоры с клиентами разных уровней. А вы сможете выявить потенциального руководителя отдела продаж.
5 этап. Описание бизнес-процессов.
В течение третьего месяца важно провести описание бизнес-процессов работы отдела. Т.е. сформировать систему, которая позволит уйти от зависимости от человеческих ресурсов. В этот же период вы активно обучаете руководителя отдела продаж (в теории и на практике) и передаете ему все описанные процессы.
6 этап. Дистанционная поддержка.
Мы рекомендуем продолжать курировать работу отдела еще как минимум 3-4 месяца после передачи его под самоуправление. Проводить совещания с руководителем отдела продаж, вносить корректировки в его решения. Так отдел быстрее встанет «на рельсы» и будет работать в структуре компании уже без вашего постоянного участия.
Подведя итог, отметим, что здесь мы расписали только основные этапы, не вдаваясь в подробности каждого. В дальнейшем постараемся дать более детальное описание.
Читайте в следующем выпуске «Как подобрать персонал в отдел активных продаж с нуля». Читать >>
Если у вас появились вопросы, задайте их по телефону +7 (920) 778-87-13, отправьте запрос на электронную почту dir@besec.ru или заполните форму обратной связи:
